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Agiles Management: Teamarbeit im Sprintverfahren

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Im Zeitalter der Digitalisierung stehen nicht nur ungeahnte neue und innovative Techniken zur Verfügung – auch die Art zu arbeiten ändert sich kontinuierlich: Menschen sollen im Job flexibler, effizienter, effektiver und zunehmend auch Generalisten sein, Projekte am besten jetzt sofort in Angriff nehmen und noch heute Ergebnisse präsentieren. Dass diese veränderten Anforderungen sich nicht „mal eben“ umsetzen lassen, ist offensichtlich. Doch es gibt Arbeitsweisen und Methoden, die ein sogenanntes agiles Arbeiten ermöglichen. Diplom-Informatiker Henning Wolf ist Geschäftsführer der Beratungsfirma it-agile GmbH aus Hamburg sowie zertifizierter „Scrum“-Trainer und als solcher ein Experte für „Scrum“, das ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammt. Was genau Scrum eigentlich ist und welche Vorteile damit einhergehen, erklärt er im Interview mit der OT.  Foto: it-agile GmbH / Christian Zielecki

OT: Herr Wolf, bevor wir mit Scrum starten, zunächst die Frage: Was kennzeichnet eine „agile“ Arbeitsweise?

Henning Wolf: Die Voraussetzung, um überhaupt agil arbeiten zu können, ist die Einsicht, dass eine Planung weit im Voraus heutzutage nicht mehr funktioniert, da sich äußere Einflüsse ständig ändern. Heute sind mehr Feedback und ein beständiges Anpassen notwendig. Arbeitet man agil, so lässt man sich darauf ein, den Plan auch mal spontan anzupassen und daraus zu lernen. Scrum ist dabei eine von zahlreichen spezifischen agilen Methoden und kann als eine Art „Framework“ – also als Rahmen für agiles Arbeiten – verstanden werden.

OT: Und was verbirgt sich nun hinter Scrum?

Wolf: Die Grundidee ist, dass Teams cross-funktional aufgestellt sind, also unterschiedliche Funktionen und Fähigkeiten vereinen, und ohne den klassischen Projektleiter auskommen. Stattdessen gibt es einige festgelegte Rollen, klare Etappenziele und tägliche Meetings. Als erste Rolle gibt es den sogenannten Product Owner, den Produktverantwortlichen. Er kennt zu 100 Prozent die Wünsche des Kunden und hat eine klare Vision davon, was entwickelt werden soll. Diese hält er in einem internen „Product Backlog“ fest und erklärt anhand dessen dem „Development Team“, zu Deutsch Entwicklungsteam, welche Eigenschaften das Produkt später haben soll. Als dritte entscheidende Rolle kommt der „Scrum Master“, der Experte für diese Methode, hinzu. Er hilft dem Development Team und dem Product Owner, dass sie erfolgreich arbeiten können und sich dabei an die Methode halten.

OT: Wie groß sollte solch ein Team sein?

Wolf: Laut „Scrum Guide“, einem offiziellen Leitfaden der Scrum-Entwickler, sollte ein Development Team drei bis neun Personen umfassen. Hinzu kommen dann noch der Product Owner und der Scrum Master. In sehr kleinen Development Teams kann theoretisch auch eine Person zusätzlich die Rolle des Scrum Masters übernehmen. Keine festgeschriebenen Hierarchien

OT: Wie arbeitet ein auf diese Weise zusammengestelltes Team dann an einem Projekt?

Wolf: Ein Scrum Team arbeitet vor allem ohne festgeschriebene Hierarchien und in relativ kurzen, vorgegebenen Zyklen. Ein sogenannter Sprint dauert dabei ein bis maximal vier Wochen – und sollte nicht mit dem klassischen „Sprinten“ verwechselt werden. Auf den ersten folgen normalerweise direkt im Anschluss einige weitere Sprints. Am Anfang eines jeden Sprints steht immer die „Sprint-Planung“. Hier fragen wir uns gemeinsam, welche konkreten Aufgaben oder Produkteigenschaften wir uns vom gesamten, übergeordneten Projekt vornehmen möchten. Dabei gibt der Product Owner zunächst die Prioritäten und damit das vor, was als Nächstes ansteht. Das Development Team ist dann für die eigentliche Umsetzung, also für das Wie, selbstorganisiert zuständig. Der Vorteil dieser Herangehensweise: Das Team kann realistischer einschätzen, was es in den nächsten Wochen wirklich bewältigen kann. Es entscheidet daher nach den Prioritätsvorgaben des Product Owners, wie viel in einen einzelnen Sprint passt, sodass es in nachhaltiger Geschwindigkeit arbeiten kann. Damit ein kontinuierlicher Austausch gewährleistet ist, findet täglich das „Daily Scrum“ statt. Es dauert maximal 15 Minuten und jeder aus dem Team beantwortet dabei folgende drei Fragen: Was habe ich seit gestern erreicht? Wo habe ich noch Probleme, also was hindert mich daran, fertig zu werden? Was erledige ich als Nächstes?

OT: Was passiert nach einem solchen Sprint?

Wolf: Am Ende eines Sprints steht der sogenannte Sprint Review. Hier zeigt das Team dem Kunden, was es bislang erreicht hat, und reflektiert gemeinsam mit ihm, ob auch tatsächlich das Produkt entwickelt wurde, das der Kunde haben möchte. Das hilft, möglichst früh Fehler und Missverständnisse zu vermeiden. Außerdem können wir zugleich überprüfen, ob wir auch wirklich effektiv arbeiten – also ob wir das Richtige tun. Unabhängig vom Kunden gibt es danach noch die „Sprint-Retrospektive“. Hier reflektiert das Team, wie gut die Zusammenarbeit funktioniert hat und wie es noch effizienter arbeiten kann – sprich: Arbeitet es auf die richtige Art und Weise?

Gemeinsame Verantwortung

OT: Das klingt jetzt insgesamt sehr positiv. Gibt es auch negative Aspekte dieser Methode?

Wolf: Wie bereits erwähnt, wird das Team bei dieser agilen Arbeitsweise nicht von einem Leiter gesteuert. Der Product Owner macht keine Ansage, wie das Team arbeiten soll, sondern liefert lediglich Input. Es muss sich also selbst organisieren und herausfinden, wie es am besten arbeitet. Für viele Teams ist diese Auflösung der Hierarchie sehr ungewohnt. Insbesondere Spezialisten fühlen sich in solchen Teams nicht immer wohl. Doch wie die „böse Schwiegermutter“, die einen auf die eigenen Fehler hinweist, zeigt auch Scrum diese nur in transparenter Weise auf. Und gerade daraus kann und solVerantwortung übernehmen, um in Summe ein besseres Produkt und ein besseres Ergebnis zu erzielen. Nach meiner Erfahrung wird nach dieser ersten Hürde umso deutlicher, dass alle im selben Boot sitzen und kooperieren müssen, damit ein qualitativ hochwertiges Produkt entsteht.

OT: Für wen eignet sich diese Methode – auch außerhalb der IT?

Wolf: Scrum lohnt sich grundsätzlich überall dort, wo ich darauf angewiesen bin, möglichst viel Feedback einzusammeln – zum Beispiel bei der Digitalisierung, wenn ich noch individueller auf Kundenbedürfnisse eingehen möchte – eben bei allem, was nicht 08/15 ist. Und auch außerhalb von Scrum ist das tägliche kurze Stand-up-Meeting durchaus sinnvoll. Einfach um zu fragen: Was haben wir erreicht oder eben nicht erreicht? Was machen wir als Nächstes? Und vor allem: Woran liegt es, dass ein Projekt nicht weiterkommt? Besteht die Gefahr, dass sich ein Einzelner an einem Problem festbeißt, kann vielleicht ein Kollege mit darauf schauen und man findet durch den neuen Blickwinkel eine Lösung. Wichtig ist dabei nur, auf den Punkt zu kommunizieren. Ein Daily Scrum soll keine gemütliche Kaffeerunde werden, sondern ein kurzer konstruktiver Austausch. Auch bei der Beratung versuchen wir auf diese Weise, ein gemeinsames Verständnis zu stärken. Es gilt die Devise: Nicht mehr übereinander reden, sondern miteinander!

 Die Fragen stellte Julia Hoppe